白酒大佬胡金偉堅(jiān)信"信"字念頭
2017年,是胡金偉在白酒行業(yè)呆的第十個(gè)年頭。一路走來,不論起步時(shí)從0到N,在風(fēng)口順勢(shì)而上,還是在低谷反彈而起,他靠的都是一個(gè)“信”字。
1994年,初春,23歲的胡金偉,懷揣茅臺(tái)高中畢業(yè)證,乘火車,南下廣州。
愛折騰的他,用兩年時(shí)間,完成了一份漂亮履歷:從基層質(zhì)檢員,到組長(zhǎng)、副主管,最后做到某知名外企品質(zhì)部主管。當(dāng)普通打工仔還拿著五六百工資時(shí),他已年薪十萬元。
在人生小高峰上,胡金偉做了個(gè)讓人詫異的選擇——回貴州。搞養(yǎng)殖,做農(nóng)業(yè),租賃卡車……回到家鄉(xiāng)的胡金偉,開始各種折騰。然而,賠光了所有錢,卻總沒找對(duì)方向。
2005年,兩手空空的他,又乘上一列火車,北上山東。
幸運(yùn)的是,這次方向?qū)α恕?
闖山東
33歲這年,胡金偉一腳踏入白酒行業(yè)。
身為茅臺(tái)人的胡金偉,選擇從茅臺(tái)銷售員做起,似乎順其自然。但究其背后,卻有更深思量——
兩年品控經(jīng)歷,讓胡金偉深刻認(rèn)識(shí)到,“質(zhì)量是企業(yè)的生命”絕不只是墻上一句口號(hào),而是衡量企業(yè)做多大、做多久的標(biāo)尺。這種認(rèn)識(shí)影響了他對(duì)白酒品牌的選擇。當(dāng)時(shí),一瓶茅臺(tái)利潤(rùn)才20元,而按照其“假一賠十”的承諾,一瓶假酒要賠3000元?!斑@是茅臺(tái)抓品質(zhì)的決心,也是我選茅臺(tái)的信心。”
2008年,做了三年銷售的胡金偉決定:轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商。相較于門檻較高的茅臺(tái)酒,他選擇了習(xí)酒?!凹炔幻撾x茅臺(tái)系,也符合我當(dāng)時(shí)的資金能力。”
萬事開頭難——
一方面,山東本就是白酒大?。簼?jì)南趵突泉、淄博扳倒井、臨沂蘭陵酒……“幾乎每個(gè)縣都有酒廠”。光內(nèi)戰(zhàn)就不可開交,外來品牌要占一席之地,更是難上加難。另一方面,當(dāng)時(shí)習(xí)酒的戰(zhàn)略是,“重點(diǎn)打造貴州,輻射環(huán)貴州五省”。而距貴州兩千多公里的山東,尚不是發(fā)展重點(diǎn)。
相較于這些,更讓胡金偉頭疼的是——資金難。
2008年冬某日,天寒,小雪。胡金偉在公司倉庫門口來回走動(dòng),不停打電話。半小時(shí)后一車貨要到了,而他還沒有借到運(yùn)費(fèi),“兩萬塊錢難倒英雄漢”。
胡金偉說熬過那段時(shí)間,最要感謝兩撥人:做茅臺(tái)三年積累的老客戶,還有就是那些不離不棄的員工。而不論在客戶,還是員工眼中,老胡就是一塊信用招牌。
“從不拖欠工資”,說起來是一句話,做起來卻不容易。有次月底,眼看要到發(fā)工資的日子了,手里還沒錢??粗鴿M倉庫的貨,胡金偉把手掌往桌上一拍,“賣貨”。于是,堂堂總經(jīng)理就領(lǐng)著員工,沿街到各小區(qū)門口擺攤賣酒。
白手起家的胡金偉,靠一個(gè)“信”字,硬是在山東闖出了點(diǎn)名堂——三年時(shí)間,把習(xí)酒從0做到1000萬元。
流程的魔力
當(dāng)胡金偉拼盡全力時(shí),機(jī)會(huì)也到了。
2010年,快速發(fā)展的習(xí)酒調(diào)整了市場(chǎng)戰(zhàn)略:走出環(huán)貴州五省,向全國(guó)擴(kuò)張。而放眼全國(guó),胡金偉和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的業(yè)績(jī),無疑是搶眼的。
接下來三年,胡金偉乘風(fēng)而起,從1000萬元做到了一個(gè)億。而在這個(gè)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的過程中,他最大的王牌就是團(tuán)購,而王牌背后的秘密是一套流程。
2010年國(guó)慶前夕,習(xí)酒董事長(zhǎng)張德芹來濟(jì)南考察,他建議胡金偉開一家形象店。胡金偉卻陷入兩難:一方面,全國(guó)秋季糖酒會(huì)將在濟(jì)南召開,的確需要一家形象店,作為習(xí)酒展示平臺(tái)。但另一方面,在白酒行業(yè),形象店銷量低,基本屬于損耗型投入,“濟(jì)南好點(diǎn)的地段,房租最少三十萬,工資又是十多萬,一年最少五十萬?!?
雖然廠家會(huì)承擔(dān)一部分費(fèi)用,胡金偉還是覺得“太浪費(fèi)”。他一面緩慢地進(jìn)行開店籌備,一面思索,如何讓形象店干點(diǎn)實(shí)事,而不只當(dāng)個(gè)“花瓶”。
兩個(gè)月裝修時(shí)間,在胡金偉的“拖延政策”下,四個(gè)月都沒完成。這段時(shí)間,胡金偉每天兩三點(diǎn)睡,五六點(diǎn)又起來了,為找到解決方案,他嘗試各種渠道:上網(wǎng)收資料,拜訪酒業(yè)前輩,看書……
而某天夜里,一個(gè)講座讓他開了竅——打造一套團(tuán)購流程。這夜,他通宵未合眼,思路外涌,“就這么干,能成事。”
次日天剛亮,胡金偉把這些想法梳理出來,寫了滿滿兩頁紙。一落筆,他就給裝修人員打電話,興奮地說道,“三天裝完,不裝完提頭見?!?
同時(shí),胡金偉緊鑼密鼓地給員工培訓(xùn)這套流程:客戶進(jìn)門第一句話該說什么,走的時(shí)候說什么,什么時(shí)候電話回訪,話術(shù)是什么,語速如何……
開業(yè)第十天,拿下第一個(gè)客戶,銷售17萬元。這一單對(duì)于胡金偉意義斐然,“信心比黃金重要?!?
方向?qū)α?,便可策馬揚(yáng)鞭。接下來一年,胡金偉和他的團(tuán)隊(duì),將這兩頁紙草稿,迭代、完善,錘煉成一份“團(tuán)購流程手冊(cè)”。在2013年的億元銷售額中,團(tuán)購占比40%,在利潤(rùn)中,團(tuán)購更是占比90%。
“這就是流程的魔力?!?
兩個(gè)正向循環(huán)
2013年,禁止三公消費(fèi)政策出臺(tái),整個(gè)白酒行業(yè)受到波及,對(duì)于以團(tuán)購為主的經(jīng)銷商,更是當(dāng)頭一棒。
次年,胡金偉的銷量跌了近半。不破不可立,他選擇了革自己的命:將重心從團(tuán)購轉(zhuǎn)移,清零自己,全面配合執(zhí)行習(xí)酒廠戰(zhàn)略。
2013年底,習(xí)酒總部提出:將打造重點(diǎn)市場(chǎng),轉(zhuǎn)向打造重點(diǎn)客戶。當(dāng)時(shí),很多經(jīng)銷商難以適應(yīng)這樣的調(diào)整,他們選擇沿襲原策略,或者只是打折執(zhí)行。而胡金偉卻充分相信、百分百執(zhí)行。
這種信任,源自他做茅臺(tái)銷售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),“廠里對(duì)市場(chǎng)的分析能力、眼界、格局,肯定是比經(jīng)銷商更深、更遠(yuǎn)的。我又何必瞎折騰呢?!?
然而,當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部反對(duì)聲頻出,胡金偉用了最大的耐心,去“理順”。當(dāng)然,相較于苦口婆心,最有利的說服還是——效果。
在作為試點(diǎn)的濟(jì)南,胡金偉將市場(chǎng)戰(zhàn)略由“打造1000萬濟(jì)南市場(chǎng)”,調(diào)整為“重點(diǎn)打造20家店”。而原來負(fù)責(zé)整個(gè)濟(jì)南市場(chǎng)的10個(gè)人,現(xiàn)在只用服務(wù)20家店,或說是20個(gè)人。高度聚焦,帶來的好處不只是減輕了工作量,更是讓銷量猛增。半年不到,其中一家店的銷量甚至翻了10倍。
“用事實(shí)說話,大家真服了?!焙饌ピ叫湃螐S家,廠家也能給出更多支持,由此形成正向循環(huán)。
走出2014的低谷期,到2015的緩慢復(fù)蘇,到2016年再回破億銷量,除了與廠家彼此間的深度信任,更得益于胡金偉有一支“鐵軍”。
白酒行業(yè)人員流動(dòng)大,而胡金偉的團(tuán)隊(duì)流動(dòng)不超過3%,且公司里沒有一個(gè)他的親戚。能做到這樣的粘性,胡金偉靠的還是一個(gè)“信”,用他的話說是“得有最起碼的交代”。他對(duì)團(tuán)隊(duì)守信,潛移默化下,團(tuán)隊(duì)就對(duì)客戶守信,這又是一個(gè)正向循環(huán)。
2017年,踏入白酒行業(yè)的第十個(gè)年頭,46歲的胡金偉說話語速慢了,偶爾也允許自己睡個(gè)懶覺了,似乎不那么愛折騰了。但撥開這些表象,才發(fā)現(xiàn),這一切皆因他對(duì)自己的路更篤定、更坦然了。
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